春风商用车再起
时间：2011-04-02 作者：admin 浏览：1058
【泉源：中国商用汽车网日期：2011年3月7日】
这是一个属于中国汽车的激感人心的时代，也是属于中国商用车的时代 。
中国重卡产销由近1万辆增添至近5万辆，用了1990~1999年十年时间 。从5万辆增添至100万辆，也用了2000~2010年十年时间 。
没有悬念，一个汽车大国正在崛起，且仍一直迸发出勃勃生气 。相比乘用车，中国商用车更代表了中国汽车制造崛起的实力 。包括春风、中国一汽、中国重汽、福田汽车在内的四家车企已跻身全球十大商用车供应商之列 。
在这个崛起的历程中，成绩了一批一直生长壮大的中国商用车企业，这些企业的崛起之路又有着各自的特色，都履历了曲折的历程 。
从本期最先，本刊将对中国主流商用车生产企业举行巡回报道，通过透视这些企业的崛起历程来探寻中国成为一个商用车大国的必由之路 。
他坚守着春风的延安，头脑却跨越了那座大山内里狭窄的车城 。这是春风商用车一连七年稳居中国中重卡市场占有率第一的理由吗？
武汉、襄樊、广州、盐城、重庆、郑州……若是说拥有众多合资企业的春风汽车公司在天下的结构是一盘棋的话，那么位于鄂西北大山中的十堰，无疑是春风事业的凭证地和大后方，这个被刻上春风汽车深深烙印的都会，正是“春风的延安”，至今仍然坚守在十堰的春风商用车公司则继续着构建并夯实春风事业基本的重任 。
作为海内最大的商用车生产基地，春风商用车纪录着春风公司四十多年的风雨艰辛，也纪录着春风每一次开放自主与优化整合的的程序，并陪同着春风汽车的生长壮大，创立着春风人共享的影象 。
春风商用车曾在上世纪70～80年月第一次创业时，鼎力大举生长以5吨车为主的中型商用车，创立出运载大江南北的绚烂 。然而，低谷与热潮总是相伴而生 。80年月前后，春风商用车遭遇产品结构调解滞后与国民经济调解的严肃形势 。对此，春风调解蹊径，走内在式生长蹊径 。1985年，春风不但完成了10万辆的生产能力、提前两年周全完成续建二汽的使命，并且增添了国家牢靠资产投资3.9亿元，上缴税收4.2亿元，生产优质汽车35万辆 。迎来泥泞之后的艳阳天，春风再次成为行业的标杆 。
上世纪90年月中后期，春风商用车事业进入转型时期 。1999年7月1日，春风载重车公司建设，春风中重型商用车最先突围 。到2001年，载重车公司销售汽车12.73万辆，实现利润8亿元，创历史最好水平 。2003年7月8日，在原春风载重车公司的基础上，春风汽车有限公司整合春风汽车公司原有的春风柳州汽车有限公司、春风杭州汽车有限公司、春风新疆汽车有限公司、深圳春风汽车有限公司等新生实力，建设了春风商用车公司，开启了春风商用车崭新的征途 。
自此，与日产合资后的春风走上了一条兼收并蓄之路 。
与日产的磨合
在外界看来，春风与日产的合资在乘用车领域的相助效果已有目共睹，但在合资最初几年内，甚至一直到现在，尚有人以为春风与日产的合资跟春风商用车险些没有关系，事实日产没有卡车产品提供应春风，双方的合资效果在商用车市场上难觅踪迹 。
事实上并非云云，日产的影子在春风商用车已无处不在，那就是深入骨髓的治理理念 。
春风汽车有限公司总裁中村公泰是设计工程师身世，他以为从工程和制造的角度来看，制造的实质和理念都是一样的，就是怎样给客户提供高质量的产品，这些并不分乘用车或者商用车 。以是，春风商用车部分可凭证中国的真相来参考日产建议的一些治理模式 。
而这在春风商用车看来，春风的文化里原来就有学习的精神和兼容并蓄的古板，由于春风建厂初期就是以聚宝的方法群集了五湖四海的人才，相互学习，为配合目的来建设其时的二汽 。现在再来学习日产的先进治理方法并不保存障碍 。
事实上，这个学习的历程关于春风来说，并非一帆风顺 。
时任春风商用车公司副总司理的黄刚回忆说，初期他们有些不顺应，日产的治理方法和文化及头脑方法与春风已往的模式保存很大差别，体现在：日产的向导和专家较量注重基于数据的决议，这些数据包括生产、销售、谋划、财务等方面的基础性数据，而春风则以为，自己是基于恒久的市场积累、注重宏观的、定性的决议，凭证以往在许多实践基础上的感受和履历，纵然在没有数据的情形下，中方做出的判断也纷歧定不准确 。
因此，在合资初期，春风商用车在做谋划的判断时，由于已往春风的数据积累不充分从而拿不出数据来说服日方，而日产的专家对中国的市场不是特殊相识，又不可做出判断，双方一度处于僵持状态 。
若是凭证日方的要求，要做一项投资或者产品的开发，就要提供现在同类产品的市场份额状态，要提供未来的销售价钱，要明确抵达什么样的目的本钱、目的利润，要做几多投资、能爆发几多回报、抵达什么样的销量和份额等等，这一系列问题必需回覆清晰后才华判断这个产品是否可以开发 。这时间，不管市场有何等需要这个产品并且纵然别的企业这样的产品卖得有何等好，春风也必需要提交这样详尽的数据报告后才华决议是否开发这个产品 。
于是，这种苛刻的要求引起了春风人的诉苦，他们以为这种强制性的积累数据剖析的步伐不可行，显着看到了市场和时机，却不可迅速行动 。现实上他们关于这款产品是很是有掌握的，开发出来的时间越早越好，而现在却要把时间花在找大宗的数据上，还要制订详细的价钱妄想，回覆为什么要订这个价钱 。“好比敌手的价钱定为30万元，而我们应该定价几多怎么能说得精准呢？纵然你定好了价钱，等开发出来之后，也许竞争敌手又把价钱降下来了 。别的，之前定好了目的市场份额，准备卖几多的量，但这还要取决于产品开发出来后是否乐成 。”一位中方的治理者这样诉苦 。
尚有一次，春风面临一次很是主要的挑战，竞争敌手在打压春风在市场上体现很好的产品，该产品是春风率先进入市场的产品，价钱定得相对较高，此后随着竞争敌手产品的进入，同时把价钱也拉了下来，春风就面临着降价的压力，春风以为要坚持份额就得调价 。然而，当调价的申请报到日产方面后，日产方的财务主管不支持，他的疑问在于：已往卖得那么好的产品，为什么现在要调价钱？最后，春风方面跟他讲了许多理由，双方还为此爆发过强烈的争吵，最后终于说服了这位财务主管赞成调价 。
事实上，由于春风和日产两个母公司企业文化的差别所带给双方派驻员的头脑和行为方法的差别，在春风有限刚刚建设并最先运营的一年多时间里，双方之间的相同和磨合曾爆发了很是大的难题，类似春风商用车内部泛起的问题也在各个子公司甚至高层治理职员之间保存 。
好比：由四位春风和四位日产职员组成的MC最高谋划治理委员会聚会，经常要从早开到晚，搞得各人疲劳不堪 ；讨论内部决议问题时，还会泛起这样的话：“这个事情是保密的 。”并且各人不自觉地站在各自母公司的态度上思量问题，这就使得一些需要马上决议的事情拖而不决 。
相同不畅、效率低下的直接效果就是，2004年春风日产乘用车公司被踢出了行业前十名，春风有限整个公司的汽车销售妄想未能完成 。社会因此对春风与日产周全合资相助的远景最先嫌疑 。媒体也最先质疑这个亘古未有的合资模式是否会乐成 。
面临这样严肃的时势，各人也充满了 ；，内部开展了强烈的讨论和磨练 。2005年3月召开的第二次春风有限员工代表大会上，提出了“一切以春风有限的利益为最高利益”的纲要性口号，以为爆发的矛盾和问题不是春风和日产企业文化差别造成的，而是由于各自的 头脑和事情方法差别引起的 。前春风有限总裁中村克己说：“若是归于企业文化差别，给人感受问题就欠好解决 ；但头脑和事情方法差别，通过相互学习、尊重和明确，通过求同存异、取长补短，在一直相同和实践中，是可以解决的 。”
以是春风和日产双方需要一个磨合历程，对春风来说，既要能够接受这样一种新的判断和逻辑，又要最先积累数据，学会用数据来剖析 ；对日产来说，需要把这种要领来与春风分享，向导春风来剖析决议，并能够凭证现实来谛听春风方面的意见 。
厥后的事实是，随着双方相识的加深和进一步的磨合，外貌上来看是各自都作出了让步，现实上相互举行了融合 。
通过双方的磨合后，春风商用车的员工改变了看法，以为靠数据剖析来决议初期只管在一定水平上影响了决议的速率和效率，但非？蒲，厥后，他们做到了能够较量自觉地使用数据来举行科学的剖析和决议 。而日产方面随着对中国市场的相识，也越来越明确春风的想法，从中国国情出发，不再像以前那样严酷坚持自己的理念 。
双方在治理理念上的乐成融合很是主要，这种行事气概的程序一致为其厥后在生产方法上的厘革和营销的立异打下了优异的基础 。
建设春风商用车生产方法
原春风商用车公司总司理童东城以为，春风在生产方法上履历了三个历程，一是在70年月末80年月初举行的周全质量治理，解决了质量标准和质量自己的问题 ；二是妄想经济模式设定的平衡生产，现实上追求的是时间本钱，即生产历程中的时间同步 ；第三阶段是春风在90年月初学习的“一个流”的生产方法，解决的是在制品本钱问题 。童东城以为，通过以上三个阶段，虽然这些问题都解决了，但感受这些都不可知足现在的市场和客户需求 。
于是，春风商用车最先实验引入日爆发产方法(NPW)，同时，最先了一系列全方位的厘革，除了春风职员身份由国企转变为合资公司身份外，又建设或合并了许多部分，例如建设了供应链治理部、质量包管部、QCD改善部等等 。
一批批春风的干部被派昔日本举行培训，许多日产的专家来到春风审核各个改善活动，包括质量改善活动，使得现场的治理水平和工厂的QDC显著改善 。
别的，通过市场视察来举行商品企划、给产品定价、控制产品本钱，在包管质量的条件下，给客户提供所需求的产品 。“现在我们商用车部分一些聚会或者一些讨论当中所用的一些专业名词，许多都是从日产过来的 。”中村公泰自豪地说 。
QCD改善部分的事情主要就是导入日产在制造方面的治理要领和工具，使企业的谋划理念一连一直地向上 。在QCD中，本钱控制是很是主要的方面 。日产CEO卡洛斯·戈恩被业界称为“本钱杀手” 。春风商用车公司引入日产的治理要领也虽然承继了他的理念 。
制造手艺部部长刘利成对此深有体会，刚合资后，春风还不太熟悉日产的治理方法，刘利成在一次报项目投资时没有把装配线的投资上报而是把其他投资报上去了，并且在汇报时说得很明确，“此投资不包括装配线的投资”，效果谋划委员会指挥：要在现有报上来的投资基础上削减20%，并且包括装配线！效果让他啼笑皆非 。为了完成这个险些“不可能完成的使命”，刘利成他们想了许多步伐，例如把顶级的一些设计降低一些，原来要选德国最好的装备，厥后选了价钱稍低的美国和日本的装备，机械人原来是要买顶级的ABD的，厥后选了意大利的柯玛 。所幸的是，最后他们照旧把本钱降了下来，审批通过了 。不过，从这个事务中刘利成感受到，“合资企业利益的最大化”这个理念已经深入每小我私家的心中，公司上下都在贯注这样一个理念，做设计制造这个领域也更是云云 。
事实上，在吸收借鉴日爆发产方法的历程中，春风商用车也在连系自己的情形举行探索，在引入日产的治理模式一年后，春风商用车建设出了一个适合于中国市场、商用车营业情形，顺应春风并能被春风消化吸收的生产方法——春风商用车生产方法(DCPW) 。DCPW是基于全价值链的准时化，而不但仅是制造历程，它包括制造本钱、产品质量、应对客户的速率等，它要求春风商用车各部分的头脑、理念和治理方法以及做法上必需爆发转变，不然就很难做到全价值链的准时化，有一个环节脱节了，对所有环节都会造成铺张 。
童东城体现，从QCD、KPI、V-UP、CFT等治理工具的导入，到SAP系统的导入和上线运行 ；重新商品开发治理流程的建设并完善，到DCPW理念形成与实践 ；从以“以市场和客户为中心”的谋划理念在全价值链的贯彻，到内部本钱治理机制一直健全 ；从理性、科学、务实的谋划决议，到越发可控、有用与透明的执行历程……春风商用车公司基础治理水平实质性提升，为以后的快速生长打下了坚实基础 。
春风天龙开发的初期尚有日产的专家加入前期项目的准备，凭证日产的治理方法来举行，而到厥后举行天锦的开发时，已经是完全由春风人凭证先进的治理方法来举行了 。以后，春风商用车作育了自己的人才，建设了完整的系统，健全的流程，并最先向子公司笼罩，输出治理 。
春风商用车对先进治理方法的消化吸收取得了乐成，并完成了生产方法的转型 。
营销转型
在春风商用车公司总司理黄刚看来，2003年最先到现在与日产合资的七年，正是中国中重卡市场需求一连增添的阶段，排放规则一直升级，治理超载限超的一系列规则逐步严酷实验 。而市场对企业产品的要求也带来了响应转变，其趋势是重卡的需求增添，中卡比重镌汰 。
在合资以后的前两年，总体的市场情形对春风商用车照旧较量有利，但从2004年最先实验国Ⅱ排放标准，整个市场情形爆发了重大转变，2004年春风商用车尚有着很是好的销量，但到了2005年，总需求量下降，重卡需求增添，春风商用车只管已有了春风柳汽的重卡产品，但春风商用车本部依然保存短板，缺乏重卡产品 。
现实上，2003年合资后，春风已经启动D310项目，开发厥后被称为“天龙”的重卡 。
从天龙最先，春风商用车就凭证日产的生产方法最先导入产品，建设新的治理模式，终于在2006年5月18日乐成将春风天龙推向市场 。
只管从质量、性能方面来看，天龙产品的开发是乐成的，尤其是在2005年市场疲软的情形下，春风商用车对这款车寄予厚望，期待天龙上市后销量可以大幅上升，但令其时认真销售的黄刚没想到的是，春风天龙在市场上却遇到很大的波折，新品上市之后，订单寥若晨星 。昔时只卖了2000辆，而现实上春风商用车内部是希望能卖2万辆 。
首战失利让春风商用车内部泛起了许多诉苦，销售部分诉苦产品价钱高、品种少，矛头瞄准商品妄想和开发部分，其他部分又诉苦有这么好的产品却卖不出去，销售无能 。
针对此，春风商用车内部召开了许多次聚会举行讨论，并在襄樊召开钻研会，最后各人一致以为，这是公司生长到一准时期面临的挑战，春风商用车肩负了春风在这个时期的历史责任，就要靠团队的实力配合去战胜 。
很好的车为什么卖不出去？春风商用车公司举行了探讨 。经太过析，黄刚以为，之以是春风天龙上市后体现欠好，有三个方面的问题：一是宣称国际品质、高端设置，群集了全球最先进的手艺，如空气悬架、ABS等许多的设置，价钱40多万元，定价过高 ；二是产品质量虽然过硬，但新产品还没树立口碑，而卡车的销售主要靠口碑撒播为主，用户不熟悉，不敢贸然脱手 。三是品种较少，其时只有牵引车，不可知足客户需求 。
接下来，春风商用车最先举行调解，一方面开发了更多车型，另一方面调解了价钱 。同时，最主要的是，春风商用车借此契机实现了营销转型 。
黄刚先容说，由于已往春风的产品脱销，都是把车放到店里等别人来买，厂家一样平常是治理经销商，很少直接面临客户终端 。以是春风商用车的营销要由粗放型转变为细腻型，由面向经销商的批发式变为面向客户的行销 。
现实上这种转型不是仅在营销部分举行，而是整个商用车公司全价值链举行“以市场和客户为中心”的转变，相互协同，构建了内部的铁三角体制(即“以市场和客户为中心”，销售在前，后面有商品妄想和手艺开发部分一起加入，制造部分也作为基础部分加入 。)，这样一来，由营销起头发动了整个公司全工业链的转变 。
正是这样的配合，取得了起源的乐成，2007年3月份，春风天龙单月销量一举突破1000台，昔时4月份上海车展的媒体晤面会上，童东城和黄刚兴奋地宣布：天龙产品已经走过导入期，最先进入成恒久！效果，2007年春风天龙销售了2.3万辆，并且实现了外洋销售 。2008年销量凌驾了4万台，2009年只管受到金融 ；跋斓廊辉谠鎏 。
2010年12月16日，春风商用车公司2010年度天下商务大会上，黄刚兴奋地宣布：2010年，春风商用车公司整年实现销售30万辆，同比增幅高达66%，这一销量数字刷新了春风商用车公司的历史纪录 。其中春风商用车本部(十堰基地)销售14.3万辆，同比增添11.4%，以“天龙、天锦”为主导的战略产品正在成为海内细分市场的标杆，春风中、重卡市场份额划分位居海内行业第一、第二，春风品牌商用车连任7年海内中重卡行业第一 。
面临2011年的市场，春风商用车依然遵照春风稳健的气概 。童东城体现，“我们宁愿生长慢一点，也要实现稳步生长，避免大起大落，这样我们就能做到无论风吹浪打，胜似闲庭信步 。”正是基于这种行事气概，2011年春风商用车本部的销量目的定为挑战15.5万辆，销量增添8.4%，市场份额抵达12.4% 。
不可复制的春风模式
当初靠聚宝方法建设起来的春风汽车，到今天已经有40多年的历史，走过了很是曲折也是很是耐人寻味的一个历程 。
童东城，现任春风汽车公司副总司理、春风有限副总裁，上世纪80年月就进入了春风汽车公司，作为一个加入了春风生长全历程的见证者，他以为，以下几件事可以总结春风的生长模式和路径 。
第一，春风商用车是第一其中国自主开发的品牌 ；第二，在刷新开放萌芽泛起的时间，春风第一个走企业联合体蹊径，整合了八家企业，用春风的手艺知足八家企业的生产，应该说这为国家其时经济恢复起到了至关主要的作用 。第三，春风汽车是第一个周全合资的企业 。在汽车行业里，春风是第一个著名商标，厥后又是中国卡车第一品牌 。在效劳领域，春风最早在天下建设了效劳站，在中国汽车行业里是效劳系统最全的一个 。
“春风公司一起走过来，就是凭着春风人敢于吃螃蟹的精神，艰辛斗争的精神，能够思索问题的精神 。”童东城说 。
在与日产的合资和磨合中，春风系统内许多优势也逐渐展现出来 。现任春风商用车公司总司理黄刚以为，“若是不是春风有40多年的品牌沉淀，日产的要领我们不会那么快就能吸收和消化，若是没有好的手艺积累，导入的产品也不会乐成，若是没有文化的积累，容纳的文化和学习力，在面临市场波折时就不可很好地在内部举行反思做出调解，创立新的业绩 。这对春风来说也是名贵的财产 。”
“天下的春风”路还长
凭证春风汽车公司战略，春风品牌要做到“中国的春风、天下的春风” 。
若是说在家门口实现了与来自天下的汽车巨头举行合资，实现了“天下的春风”第一步的话，那么接下来春风的战略是从海内市场走向目的市场，怎样在全球化的历程当中坚持中国的本钱竞争力，又能够显著提升春风的品质和品牌形象，对春风而言是一个挑战 。
由于受国际汽车巨头的结构所限，春风能走出去实现全球化战略的资源并未几，焦点的应该是春风商用车，尚有建设不久的春风乘用车公司 。
凭证春风商用车2009年7月宣布的“DFCV-863振兴妄想”，凭证春风总体“中国第一、天下前三”的战略妄想，2015年～2020年以后，要将春风商用车打造成为亚洲第一品牌，品牌价值亚洲领先，市场份额要在生长中目的市场份额领先，收益率要亚洲领先 。接下来到2025年以后，要抵达全球前三的品牌，品牌价值亚洲第一 。
到那时，“天下的春风”也许将不再停留在口号上 。而这种可能至少在《财产》杂志2010年年中出炉的天下500强排行榜中已见眉目，春风汽车公司以394.02亿美元的营业收入列182位，首次入选天下500强便取得云云靠前的名次，不得不让人另眼相看 。
虽然，要真正成为“天下的春风”，并非进入500强就万事大吉 。从十堰大山中走出来的春风依然有很长的路要走，需要国际化的人才，需要国际化的谋划理念，需要通用、公共等那样的全球结构，需要外洋工厂及销量的支持，更需要永续的全球战略 。
未来，国际化带给春风的挑战将是全方位的 。
在国际化方面，春风商用车已经在路上 。
“这不但仅是一个口号，更是我们现在的使命和详细的行动 。”凭证黄刚的明确，春风商用车的国际化包括这几个方面的内容：第一、治理走向国际化 。例如春风和日产合资之后把日产等企业的先进治理理念、治理工具导入春风系统 。第二、手艺国际化 。春风运用全球最新的研究效果来使春风的手艺能力进一步提升 。第三、市场的国际化 ；聘找晕，春风商用车外洋市场的定位是为未来卖车而不是现在卖车，春风进入外洋市场的程序是先得相识这个市场，然后再为这个市场开发顺应的产品，在产品上市之前构架好售后效劳系统，然后才最先卖车，这样包管春风的产品适合这个市场，能够获得可靠使用并且很好的效劳 。
“许多中国的产品进入外洋市场效果又退出来，是由于质量售后效劳问题，这种事情我们不希望爆发，我们宁愿走慢一点，我们希望把流程走完然后稳步的推进 。”黄刚体现 。
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